Den Vorstandsvorsitz hatte er nicht im Visier. Aber es ist nicht das erste Mal in Michael Diekmanns Karriere bei der Allianz, dass er sich von heute auf morgen auf eine ganz neue Situation einstellen muss. Als routinierten Gipfelstürmer sieht er sich dennoch nicht. "Der Respekt vor der Aufgabe", sagt er, "bleibt immer enorm".

Die Medien machen ihm den neuen Job nicht gerade schmackhaft. Kein leichtes Erbe trete er an, heißt es allerorten, mit den großen Turnaround-Programmen bei der Allianz, der Krise an den Aktienmärkten und der drohenden Kriegs- und Terrorgefahr.

Dass es nicht einfach wird, weiß Diekmann selbst. Aber er kennt die Allianz von vielen Seiten – den deutschen Markt, den Vertrieb, Asien, Zentral- und Osteuropa, Amerika, das Netzwerk von Führungskräften aus aller Welt. "Da steckt so viel gute Substanz drin," sagt er. "Das Potenzial und die Dynamik, die dadurch entsteht, dass die Leute alle das Richtige machen wollen, ist ungeheuer groß."

Abgesehen davon: Der Mann fürs Einfache war er bei der Allianz noch nie. Irgendwie hatten es seine Chefs schnell spitz, dass er gut darin war, Neues aufzubauen. Es waren ganz unterschiedliche Gebiete, die sich für ihn erst jetzt wie Mosaiksteine zu einem Ganzen zusammensetzen.

Als er 1988 bei der Allianz anfing, hatte er den ersten Chefsessel schon geräumt: Um sein Zweitstudium Jura zu finanzieren, hatte er mit einem Partner einen kleinen Fachverlag für Reiseliteratur aufgebaut.

Als die Großverlage die Marktlücke entdeckten und der Konkurrenzdruck stieg, blieb für den eigentlichen Spaß des Ganzen – Bücher zu recherchieren, schreiben, gestalten, vertreiben – immer weniger Luft. "Da dachte ich, jetzt möchte ich auch mal etwas anderes machen."

Gleich zu Beginn seiner Allianz Laufbahn kam er sechs Monate in den Vertrieb. "Diese Erfahrung hat mich mein Leben lang begleitet," sagt Diekmann. Der Vertrieb hat seitdem für ihn eine zentrale Bedeutung. Wegen der Bodenhaftung. Weil da das Geld herkommt. Und weil das Feedback, ob das Unternehmen die richtige Richtung eingeschlagen hat, nirgends so klar ist wie dort.

Sehr jung, sehr schnell wurde er Vertriebschef bei der Zweigniederlassung Köln. Bereits kurz darauf stand die nächste Aufgabe an: die Region Asien-Pazifik für die Allianz zu erschließen. Er wurde in den Holdingvorstand geholt, erlebte den Boom und den Zusammenbruch der asiatischen Märkte, baute die Position der Allianz stetig aus, arbeitete am Turnaround der australischen Gesellschaft MMI. Im Jahr 2000 übernahm er die Zuständigkeit für Nord- und Südamerika und die internationale Personalentwicklung.

Er sei, sagt er, im Laufe der Jahre sicher direkter geworden, weniger konfliktscheu. "Wenn Entscheidungen getroffen worden sind, muss man Klarheit schaffen."

Die Unternehmen, in denen die Stimmung gut ist, hat er beobachtet, sind die, in denen der Chef klare strategische Ziele vorgibt und seinen Mitarbeiter genug Raum lässt, innerhalb dieses Rahmens die eigenen Ideen zu verwirklichen, mit Spaß an der Arbeit. Das sei der Schlüssel zum Erfolg.

Es wird eine große Aufgabe. Aber wenn er sich die Aufgabe nicht zutrauen würde, hätte er nicht ja gesagt. "Es ist wahnsinnig einfach, in der zweiten Reihe zu stehen. Da können Sie alles auf den Tisch bringen, weil Sie dann letzten Endes einen anderen haben, der die Verantwortung dafür übernehmen muss."

Nun hat er selbst diese Verantwortung. Und er wird sich auch hüten, künftig mit Klagen nach Hause zu kommen, was sich alles ändern müsste. "Denn jetzt wird mich meine Frau einfach angrinsen und sagen: 'Dann mach doch'."


Eine längere Version dieses Artikels von Claudia Reichmuth erschien im Mitarbeitermagazin "Allianz Journal" 1/2003.



Diese Aussagen stehen, wie immer, unter unserem Vorbehalt bei Zukunftsaussagen, der Ihnen oben rechts zur Verfügung gestellt wird.