Helmut Perlet: Dass wir unser operatives Ergebnis so stark steigern konnten. Wir schaffen es wieder, mit unserer eigentlichen Arbeit richtig Geld zu verdienen. Alle Geschäftsbereiche haben hierzu beigetragen, mit sehr guter Profitabilitätssteigerung in Schaden/Unfall, starkem Wachstum vor allem in den USA und Deutschland bei Leben und kräftigen Nettozuflüssen bei Asset Management.

Michael Diekmann: Mich haben die Leistungen unserer französischen Tochtergesellschaft AGF und der Dresdner Bank besonders gefreut. Beide haben unsere Erwartungen für 2004 übertroffen. AGF hat eine Schaden/Kostenquote von 98,5 Prozent erzielt und ein Rekordergebnis erwirtschaftet. Die Dresdner Bank hatte die Vorgabe, schwarze Zahlen vor Restrukturierungskosten zu schaffen, sie hat dies sogar nach Restrukturierungskosten geschafft und damit ihre Ziele mehr als erfüllt. Die Dresdner Bank ist wieder auf Ertragskurs.

Helmut Perlet: Für mich zeigt das Ergebnis sehr deutlich: Operative Disziplin zahlt sich aus. Dies schlägt sich zum einen in einer sehr erfreulichen Combined Ratio in der Schaden- und Unfallversicherung von 92,9 Prozent sowie der Cost Income Ratio von 62,9 Prozent im Asset Management nieder. Zum anderen ist auch die Reduzierung der Risikovorsorge um 66,8 Prozent sowie der Verwaltungsaufwendungen um 7,5 Prozent bei der Dresdner Bank sehr beachtlich.

Michael Diekmann: Ich bin noch nicht zufrieden mit der Entwicklung unserer Aktie. Gut, im vierten Quartal ging sie steil nach oben, aber insgesamt war der Verlauf immer noch enttäuschend.

Das Vertrauen ist deutlich gewachsen, aber wir können an dem Aktienkurs klar ablesen: Es bleibt noch einiges zu tun bis die Investoren wieder mehr Zuversicht zeigen. Vor allem wollen sie auch sehen, was sich hinter dem "+Eins" des "3+Eins"-Programms verbirgt – wie die Allianz nachhaltig Wert schaffen und besser als ihre Wettbewerber sein will. Darauf liegt in diesem Jahr der Schwerpunkt unserer Arbeit.

Helmut Perlet: Wir werden nicht locker lassen und den Fokus wieder stark auf profitables und nachhaltiges Wachstum legen. Wir wollen den gesamten Umsatz in einer Größenordnung wie 2004 steigern und die operativen Ergebnisse weiter verbessern.

Konkret heißt dies für die einzelnen Segmente: Wir streben in der Schaden- und Unfallversicherung eine Combined Ratio von weniger als 95 Prozent an. Im Lebens- und Krankenversicherungsgeschäft wollen wir einen operativen Gewinn in Höhe von mindestens 1,5 Milliarden Euro erreichen. Die Dresdner Bank soll 2005 die Kapitalkosten in Höhe von 8,85 Prozent verdienen. Und im Asset Management wollen wir das operative Ergebnis um 10 Prozent steigern und einen positiven Jahresüberschuss erwirtschaften.

Michael Diekmann: Wir wollen Wert schaffen und profitabel wachsen. Für uns als Finanzdienstleister gibt es dafür eigentlich nur einen Weg: Wir müssen uns ganz konsequent an den Bedürfnissen unserer Kunden orientieren, und wir müssen unsere Geschäftsprozesse darauf ausrichten, sie optimieren und innovativer werden. Um das wirklich erfolgreich umzusetzen, brauchen wir sehr motivierte und sehr gute Mitarbeiter.

Unsere drei großen gruppenweiten Initiativen – Kundenfokus, Best Practice und die internationalen Führungsgrundsätze "Leadership Values" – packen genau diese Themen im Rahmen des "3+Eins"-Programms an.

Michael Diekmann: Wir haben das System 2002 umgestellt mit einem wesentlichen Ziel: Wir wollten sicherstellen, dass die Bezüge stark von der Leistung abhängig gemacht werden. Wir haben damals die variablen Anteile – Ein- und Drei-Jahres-Bonus, aktienbezogene Vergütung – stark erhöht.

Das Fixgehalt ist seither nicht mehr gestiegen. Wir haben inzwischen ein Verhältnis von etwa einem Viertel fix und drei Viertel variabel. Mit anderen Worten: Läuft das Geschäft schlecht, gehen die variablen Bezüge bergab. Haben wir eine sehr gute Entwicklung, so wie jetzt, wo wir uns aus einem tiefen Minus in ein gutes Plus heraufgearbeitet haben, geht die Bezüge auch nach oben.

Michael Diekmann: Ich bin dafür – und mache mich bei jeder Gelegenheit dafür stark –, dass wir auch für die Mitarbeiter individuelle, an der Leistung orientierte Gehaltsbestandteile einführen. In einigen Gesellschaften wird das bereits praktiziert und ich finde das nur konsequent und fair. Warum soll das ein Privileg von Managern sein? Das sind doch nicht die einzigen, die sich Gedanken machen und durch Verbesserungen zum Unternehmenswert beitragen.

Aber davon abgesehen: Teilweise werden auch heute schon die Mitarbeiter zumindest pauschal am Erfolg ihrer Gruppengesellschaften beteiligt. Diese Erfolgsbeteiligungen sind in den letzten beiden Jahren zum Beispiel bei unseren großen deutschen Versicherungsgesellschaften ebenfalls sehr stark angestiegen, weil sich die Geschäftszahlen und die Kostenquote gut entwickelt haben.

Michael Diekmann: Sie meinen so eine Art Neokapitalismus. Es kann sein, dass wir damit kurzfristig Punkte sammeln und am Markt als Helden dastehen könnten. Aber wir wollen auf lange Sicht wachsen und wir wollen bleibenden Wert schaffen. Solche Aktionen würden uns nur kurzfristig einen Vorteil bringen, der schnell wieder verpufft.

Dafür hat die Allianz Gruppe noch nie gestanden, und in dem Sinne bin ich gerne traditionell. Auch wenn das die letzten beiden Jahre manchmal nicht einfach war. Allmählich aber merken die Investoren, dass unser "3+Eins"-Programm Hand und Fuß hat. Gerade, weil wir keine falschen Versprechungen abgegeben haben, beginnen sie, uns wieder zu vertrauen.

Wir haben dieses Prinzip übrigens auch in unserem Bezügesystem abgebildet. Der mittelfristige Bonus und die aktienbasierte Komponente sind gerade nicht auf kurzfristige Optimierung angelegt.

Michael Diekmann: Wir haben jetzt zwei Jahre harter Aufräumarbeit hinter uns. Wir sind immer noch in manchen Bereichen nicht so effizient, wie wir es sein müssen. Anzutreten mit vier Turnaround-Fällen war für mich eine prägende Erfahrung. Denn nichts ist schonungsloser für die Mitarbeiter als diese Art durchgreifender Sanierungsmaßnahmen. Ich bleibe lieber jetzt stärker in der Rolle des konsequenten Kontrolleurs und Risikomanagers, als dass ich uns wieder in solche Situationen hineingeraten sehe.

Als ich vor kurzem an der Universität München vorbeilief, habe ich einen Spruch gelesen: "Natürlich bauen die Unternehmer Stellen ab – die denken, dass Geld arbeitet." Bei uns arbeiten die Mitarbeiter. Ich habe von Anfang an klar gemacht, dass ich darauf wirklich setze. Ich will ein Betriebsklima haben, in dem wir alle gut und gerne arbeiten und die beste Leistung bringen. Ich denke, dass die Allianz Gruppe es nur so schafft, entscheidend zu wachsen. Und das wiederum ist der einzige ehrliche und dauerhafte Weg, Stellen zu schaffen.

Diese Aussagen stehen, wie immer, unter unserem Vorbehalt bei Zukunftsaussagen, der Ihnen oben rechts zur Verfügung gestellt wird.