Diekmann: Mit der Umwandlung in eine Europäische Gesellschaft, dem Zusammenschluss mit der RAS und der Neuordnung des Deutschland-Geschäfts haben wir im vergangenen Jahr große Veränderungsprozesse angestoßen. Gleichzeitig ist es uns gelungen, unser profitables Wachstum zu beschleunigen und alle von uns gesteckten Ziele zu erreichen.

Diekmann: Die wirtschaftlichen Ergebnisse zeigen: Wir setzen unsere große Agenda zügig um, ohne unser eigentliches Geschäft zu vernachlässigen. Das können wir auch für 2006 versprechen. Die "+Eins"-Initiativen - Nachhaltigkeit und Kundenfokus - helfen uns schon jetzt dabei, schneller profitabel zu wachsen.

Und in der neuen deutschen und europäischen Struktur werden wir bald noch effizienter und schlagkräftiger arbeiten können. Hier kommt es aber in der Tat darauf an, dass wir alle zusammen professionell an der Neuorganisation arbeiten.

Diekmann: Gerade aus einer Position der Stärke heraus ist es nötig, unsere Strukturen fit für die Zukunft zu machen. Die Schaffung der Allianz Deutschland AG ist kein Rationalisierungsprojekt, sondern eine Wachstumsinitiative. In den letzten Jahren hatte unser Versicherungsgeschäft in Deutschland einen Teil seines Vorsprungs eingebüßt – dem müssen wir durch mehr Kundenorientierung und durch effizientere Strukturen entgegenwirken. Übrigens haben wir das Modell in groben Zügen bereits in Österreich erprobt – ein Beispiel für den Know-how-Transfer innerhalb der Gruppe.

Perlet: Wir haben jetzt eine sehr solide Grundlage über alle Geschäftssegmente geschaffen, von der aus wir profitables Wachstum weiter steigern können. Wir haben in allen Segmenten zugelegt. Erstmals hatten wir einen Umsatz von mehr als 100 Milliarden Euro. Über alle Segmente hinweg hat die Portfolioqualität zugenommen. Die Basis für weiteres profitables Wachstum ist geschaffen.

Perlet: 2005 mussten Versicherer weltweit 75 Milliarden Euro Schäden infolge von Naturkatastrophen erstatten – damit war 2005 das teuerste Naturkatastrophenjahr. Trotzdem ist es uns gelungen, unsere Combined Ratio – das Verhältnis von Schadenaufwendungen und Kosten zu den verdienten Nettobeiträgen – nochmals zu verbessern. Mit den erreichten 92,3 Prozent liegen wir außerdem deutlich unter dem für 2005 gesetzten Zielwert von unter 95 Prozent.

Knapp gesagt: Diversifikation und Risikomanagement zahlen sich aus. Wir haben seit dem 11. September 2001 unsere Hausaufgaben gemacht. Über alle Segmente hinweg schreiben wir mehr Geschäft, gehen dabei aber weniger Risiken ein.

Diekmann: Dass unsere Allianz Vertreter in Deutschland im letzten Jahr 360.000 Neukunden für das Bankgeschäft gewinnen konnten, zeigt, dass das Konzept des integrierten Finanzdienstleisters aufgeht. Die Zielmarke von mindestens 300.000 Neukunden streben wir 2006 erneut an.

Die Vertreter haben außerdem erstmals mehr als eine Milliarde Euro Nettomittelzuflüsse im Fondsgeschäft geworben. Und auch der Verkauf von Versicherungs- und Vorsorgeprodukten über Bankschalter läuft gut: Die Dresdner Bank hat 2005 ihren Anteil am Neugeschäft von Sach- und Lebensversicherungen erneut steigern können.

Diekmann: Wir verzahnen Versicherungs-, Vermögens- und Bankgeschäft in mehreren Märkten eng. Insbesondere in Italien und Frankreich sind wir mit RasBank und Banque AGF schon recht weit. Die Erfahrung mit unserem deutschen Modell hilft uns beim Auf- und Ausbau auch in anderen Ländern.

Perlet: Das Wichtigste für mich ist, dass die operativen Erträge in den strategischen Geschäftsfeldern der Bank wieder steigen. Die Bank hat viel erreicht, darauf gilt es jetzt aufzubauen. Wir rechnen damit, dass die Bank im laufenden Jahr das operative Ergebnis um zwei Drittel auf 1,3 Milliarden Euro steigern kann.

Diekmann: Neu ist, dass wir die Zufriedenheit unserer Kunden systematisch messen. Wichtigster Indikator ist dabei der so genannte "Net Promoter Score": Er misst, wie viele unserer Kunden uns weiter empfehlen. Dass wir es ernst nehmen, sehen Sie daran, dass die Vorstandsbezüge auch danach bemessen werden, wie erfolgreich diese Instrumente eingeführt werden.

Die Ergebnisse der ersten Pilot-Testfelder werten wir gerade aus und leiten daraus ab, wie wir uns im Kundenservice noch deutlicher von unseren Mitbewerbern abheben können.

Diekmann: Das Prinzip des Nachhaltigkeitsprogramms ist simpel: Das Beste aus der Gruppe wollen wir möglichst vielen Kunden zur Verfügung stellen. Das können einzelne Produkte oder auch Dienstleistungen sein. Bei einer Gruppe unserer Größe ist das nicht ganz so leicht wie es zunächst klingt, funktioniert aber inzwischen sehr gut.

Ein Beispiel: Unsere US-Gesellschaft Allianz Life verkauft mit großem Erfolg Rentenversicherungen, deren Wertentwicklung sich an Börsenindizes orientiert. Diesen Versicherungstyp bieten wir in angepasster Form in Asien und seit diesem Jahr auch in Deutschland an. Momentan prüfen wir die Einführung in weiteren europäischen Ländern.

Dadurch haben wir in vielen Märkten einen entscheidenden Vorsprung, wenn wir neue Produkte einführen. Die wenigsten Wettbewerber können auf internationale Erfahrungen zurückgreifen.

Abgesehen von den Verbesserungen im Geschäft wird das Unternehmen durch beide Initiativen internationaler und beweglicher. Die Teamarbeit quer durch Nationen, Unternehmen und Hierarchien verbessert unsere Unternehmenskultur, weil alles transparent wird und man dann gemeinsam an Verbesserungen arbeiten kann.

Perlet: In allen Geschäftsfeldern, insbesondere aber in der Altersvorsorge, einem riesigen Wachstumsmarkt, in Europa und in vielen anderen Ländern. Unsere Geschäftsfelder Lebensversicherung und Asset Management werden davon profitieren, dass immer mehr Menschen privat für ihr Alter vorsorgen müssen. Gute Performance und innovative Produkte tragen dazu bei, dass wir ein ordentliches Stück von dem größer werdenden Kuchen abbekommen. Unsere Assets under Management für Dritte konnten wir 2005 um 27 Prozent auf 743 Milliarden Euro steigern, die Nettomittelzuflüsse erreichten mit 64 Milliarden Euro ein Rekordniveau.

Diekmann: Indien, China und Russland sind derzeit die dynamischsten Märkte der Welt. Ihre Bedeutung haben wir schon früh erkannt und dort bereits heute eine starke Marktposition erreicht. In Indien beispielsweise sind wir mit beiden Joint Ventures, Bajaj Allianz Life und Bajaj Allianz General, größter privater Versicherer im jeweiligen Geschäftsfeld. Spätestens bis 2008 wollten wir in den Wachstumsmärkten Asiens und Mittel-Osteuropas die Umsatzschwelle von zehn Milliarden Euro übertreffen.


Diese Aussagen stehen, wie immer, unter unserem Vorbehalt bei Zukunftsaussagen, der Ihnen oben rechts zur Verfügung gestellt wird.