Diekmann: Die Allianz schreibt wieder schwarze Zahlen. Mit operativen Verbesserungen haben wir wesentliche Fortschritte in allen Geschäftssegmenten und in vielen Gruppengesellschaften erreicht. Wir haben einen operativen Ergebnisumschwung in Höhe von 4,5 Milliarden Euro erreicht. Nach einem Verlust von 1,2 Milliarden im Vorjahr konnten wir 2003 einen Jahresüberschuss von
1,6 Milliarden Euro erzielen.

Perlet: Zunächst einmal: Erträge aus dem aktiven Management unserer Kapitalanlagen gehören zum Kerngeschäft eines Versicherers und fallen in jedem Geschäftsjahr an. Und im Vergleich zu 2002 sind diese Gewinne aus Veräußerungen von Kapitalanlagen per Saldo im Geschäftsjahr 2003 auch nicht höher ausgefallen.

Der Verkauf der Beiersdorf-Anteile hat uns 2,8 Milliarden Euro gebracht. Dagegen stehen außerordentliche Steuer-Belastungen im Segment Lebens- und Krankenversicherung aus Gesetzesänderungen. Wir haben die Bilanzierung von Abschreibungen auf Kapitalanlagen nochmals verschärft. Bei der Dresdner Bank sind Restrukturierungsaufwendungen in Höhe von 840 Millionen Euro angefallen.

Außerdem haben wir außerplanmäßig Abschreibungen auf den aktivierten Goodwill für die Allianz Life in Korea in Höhe von 224 Millionen Euro vorgenommen. Damit tragen wir dem niedrigeren Zinsumfeld in Korea und unserer gegenwärtigen Einschätzung der Ertragskraft von Allianz Life Rechnung.

Diekmann: Wir haben im Rahmen des "3 plus 1"-Programms konsequent Maßnahmen ergriffen, die uns effizienter, schlanker und schlagkräftiger machen. Es geht darum, unsere Kapitalbasis zu stärken, die Profitabilität zu erhöhen und Komplexität zu reduzieren. Diese Schritte sind notwendig, um unsere Wettbewerbsfähigkeit und unseren Wert nachhaltig zu steigern.

Perlet: 2003 haben wir unsere Eigenkapitalbasis u.a. durch die erfolgreiche Kapitalerhöhung im vergangenen April um 6,9 Milliarden Euro gestärkt. Außerdem haben wir durch den Verkauf wesentlicher Anteile an Beiersdorf, der Münchener Rück und anderen Unternehmen den Aktienanteil in unserem Finanzportfolio reduziert und uns dadurch von Marktschwankungen unabhängiger gemacht.

Um die Komplexität des Geschäftsportfolios abzubauen, haben wir uns von insgesamt 20 Gruppenaktivitäten getrennt, zum Beispiel in Mexiko und auf den Philippinen. Damit haben wir 0,9 Milliarden Euro Risikokapital freigesetzt.

Am wichtigsten sind die Verbesserungen im operativen Geschäft. Die Combined Ratio in der Schaden- und Unfallversicherung verbesserte sich von 105,7 auf 97,0 Prozent. Durch strikte Kostendisziplin in allen Geschäftsbereichen der Gruppe haben wir alleine im Bereich der Verwaltungskosten Einsparungen in Höhe von 1,9 Milliarden Euro erzielt.

Diekmann: Im Bankgeschäft, das maßgeblich von der Dresdner Bank bestimmt ist, haben wir das operative Ergebnis gegenüber dem Vorjahr um 1,6 Milliarden auf minus 357 Millionen Euro deutlich verbessert. Das ist zwar schon ein guter Erfolg, aber jetzt müssen wir uns natürlich positive Ergebnisse erarbeiten.

Mit dem Programm "Neue Dresdner" ist die Bank auf dem richtigen Weg, um wieder wettbewerbsfähig und nachhaltig profitabel zu werden. Wir sind überzeugt, dass die Bank 2004 weitere deutliche Verbesserungen erzielt und ab 2005 ihre Kapitalkosten verdient.

Die Turnaround-Programme bei Fireman's Fund in den USA und bei Allianz Global Risks haben wir 2003 erfolgreicher als erwartet abgeschlossen. Bei beiden Einheiten erzielen wir jetzt ein deutlich positives versicherungstechnisches Ergebnis.

Auch mit dem Turnaround-Programm der AGF in Frankreich machen wir deutliche Fortschritte. Zur Zeit ist die Combined Ratio bei 102,8 Prozent und damit leicht besser als geplant. Hier ist unser gemeinsames Ziel, unter 100 Prozent zu kommen.

Perlet: Wir setzen das "3 plus 1"-Programm mit unvermindertem Tempo fort. Für 2004 konzentrieren wir uns auf weitere operativen Verbesserungen und nachhaltiges profitables Wachstum.

Diekmann: Operative Disziplin und eine leistungsorientierte Unternehmenskultur sind das "A und O". Um diese zu fördern, haben wir zum Beispiel die Regeln zur Finanzierung unserer Tochtergesellschaften und unsere Dividendenpolitik geändert. Jede operative Einheit muss Dividenden in der Höhe der Kapitalkosten abführen. Nur wer den besten Businessplan präsentiert und die größte Wertschöpfung nachweisen kann, qualifiziert sich für zusätzliches Kapital.

Dieser interne Kapitalmarkt soll den Unternehmensgeist in der gesamten Organisation fördern. Er belohnt denjenigen, der mit seinen lokalen Strategien Erfolg beim Kunden hat und dabei eine attraktive Rendite erzielt. Diese Eigenverantwortung fordern wir von jeder einzelnen Führungskraft und jedem einzelnen Mitarbeiter.

Wir haben alle Chancen, spätestens ab 2005 wieder dort zu sein, wo wir hingehören – in der ersten Liga der ertragsstarken Unternehmen. Wir müssen sie nur nutzen.


Diese Aussagen stehen, wie immer, unter unserem Vorbehalt bei Zukunftsaussagen, der Ihnen oben rechts zur Verfügung gestellt wird.